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PRAXIS

Mitarbeiterführung

3 Schritte zum motivierenden Kritikgespräch

Mitarbeiterführung erfordert neben Lob auch manchmal konstruktive Kritik. Dabei bestimmt die Art und Weise wie Sie kritisieren maßgeblich das zukünftige Verhalten des Mitarbeiters. Lesen Sie, wie Sie das richtige Kritikermaß finden.

1. Schritt: PO
Zunächst suchen Sie einen positiven Gesprächseinstieg. Ziel dabei ist es, die Gesprächsatmosphäre positiv zu gestalten und so die Basis zu schaffen, auf der ein Mitarbeiter die Kritik auch annehmen kann.

Beispiel: Erst Lob, dann Kritik
Unmittelbar nach einer Sitzung, zu der Herr Kuhn wieder einmal zu spät kam, bittet Herr Dr. Bahlbach ihn zu sich. Da Herr Kuhn einige konstruktive Beiträge während der Sitzung geliefert hat, greift er diese zunächst auf und würdigt sie. Herr Kuhn reagiert entspannt.

2. Schritt: 3-mal W

Das 1. „W“ steht für die Schilderung Ihrer Wahrnehmung. Hier beschreiben Sie möglichst exakt den Sachverhalt, um den es geht. Suchen Sie nicht krampfhaft nach einem positiven Einstieg. Machen Sie dem Mitarbeiter dabei klar, dass nur ein bestimmtes Verhalten in einer bestimmten Situation Gegenstand der Kritik ist. Wenn Ihr Mitarbeiter einsieht, dass nicht sein ganzes Verhalten kritisiert wird, haben Sie in aller Regel eine gute Basis für ein Gespräch geschaffen.
Das 2. „W“ steht für die Wirkung, die der Sachverhalt auf das Ergebnis oder Verhalten einer anderen Person hat.
Das 3. „W“ steht für Ihren Wunsch an den Mitarbeiter, das heißt, was Sie von ihm in Zukunft erwarten. Verlangen Sie dabei nichts Unmögliches. Vereinbaren Sie lieber kleine Schritte, so dass der Mitarbeiter und Sie den Erfolg schneller sehen können. Vermeiden Sie zudem zu viele Vorgaben. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter besser, wie er sich vorstellt, das Ziel zu erreichen. Auch hier gilt: Eine Selbstverpflichtung ist motivierender als äußerer Zwang.

Beispiel: Genervt und verärgert
Nach dem positiven Gesprächseinstieg kommt Herr Dr. Bahlbach zum eigentlichen Thema. Er beschreibt Herrn Kuhn den Sachverhalt: Bei 4 der letzten 7 Besprechungen sei er zu spät gekommen. Dadurch sei der Ablauf der Sitzungen immer wieder verzögert worden. Einige Punkte mussten wiederholt werden, weil Herrn Kuhns Sachkompetenz dazu erforderlich war. Die anderen Besprechungsteilnehmer und auch er selbst fühlten sich genervt. Außerdem sei er auch sehr verärgert über das Verhalten, weil er das Zuspätkommen als Unhöflichkeit gegenüber dem Team und als schlechtes Zeitmanagement seitens Herrn Kuhns interpretiere. Der Vorgesetzte fragt seinen Mitarbeiter schließlich, ob er das nachvollziehen könne, worauf ihm dieser zustimmt.

Anschließend formuliert Herr Dr. Bahlbach seinen Wunsch an Herrn Kuhn: „Ich möchte, dass Sie zukünftig pünktlich zu unseren Sitzungen erscheinen anderenfalls müssen Sie mit Herrn Vogel den Schreibtisch tauschen. Dann sitzen Sie zwar in einem 3-Mann-Büro, dafür aber auch gleich neben unserem Sitzungsraum.“ Dann überlegen beide, wie die Situation verbessert werden könne. Herr Kuhn schlägt schließlich vor, dass er in Zukunft einen Kollegen bitten wird, ihn zu den Besprechungen mitzunehmen.

3. Schritt: ER
Zum Schluss Ihres Kritikgespräches erläutern Sie Ihrem Gegenüber, welchen Nutzen, Vorteil oder Erfolg er hat, wenn das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Je deutlicher es Ihnen gelingt, diesen Nutzen herauszuarbeiten, desto motivierter wird der Mitarbeiter sein, sein Verhalten zu ändern.

Beispiel: Die Vorteile
Zum Schluss macht Herr Dr. Bahlbach seinem Mitarbeiter noch einmal die Vorteile der Verhaltensänderung deutlich. Durch pünktliche Anwesenheit werde es Herrn Kuhn gelingen, seine Akzeptanz bei den Kollegen weiter zu vergrößern, denn fachlich sei er ohne Zweifel anerkannt.

Quelle
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